作为渠道创新的极好模板，作为通路变革的未来取向，对国内外直销巨头们的内修外炼，应该从“范式”的高度来理解。

    从营销视角关注直销

    长期以来，营销精英们一直致力于解决如下问题：如何减少中间环节，降低营销费用，进而降低产品销售价格；如何有效地服务于市场（顾客），如何有效地控制产品的流通，在竞争完全化的市场中实现规模、管理、服务和价格上的真正竞争；如何促使现代营销通路（分销渠道）产生重大变革，由原来的多阶通路（渠道营销）螺旋上升为零阶或一阶通路，进而使传统的产品营销链条（生产商——代理商——批发商——零售商——消费者）变得更为经济快捷？对以上问题，直销提出了全新的解决方案。

    直销，渠道的革命 ■ 北京/陈  昊

    根据国际直销协会的定义,直销(Direct  Selling)指的是人对人地向消费者销售产品或者服务，不需通过固定零售店铺销售的销售方式。(如下图)

    事实上，直销的发展一直在被人们广泛关注着。

    1.直销因其扁平化的营销方式能够极大地降低企业的经营费用和运营风险，实现企业利润的相对最大化。在传统营销中，企业拓展市场的第一步一般会投入大量产品广告，以提高知名度，从而帮助销售团队建立初级市场。而通过直销不仅几乎可以免除广告费用的投入，利用自愿自发的营销人员，还可以转嫁运营成本，营销人员的费用只是在实际的销售完成后按业绩提成。另外，每个营销人员在进行销售活动时，需要保有一定库存产品，库存产品实行现金交易，企业在某种程度上实现了有效的、最低成本的融资。

    2.因为参与直销的各方形成了利益共同体，所以直销事实上是一种社会营销。直销模式对直销企业和营销人员、顾客来讲都是一种多赢模式。营销人员在顾客由认识产品、了解产品、购买产品、售后服务的整个环节中起着至关重要的作用。直销模式有效地调动了营销人员的热情与经营主动性，这是直销制胜的撒手锏。因为直销经营者本身必须成为产品的忠实用户，进而有效锁定相对的消费市场，让每个客户既是消费者又是经营的参与者，鼓励顾客使用产品、研究产品，真正做到自发自动。同时，高品质的产品与企业文化，通过顾客的参与渗入了顾客的思想、家庭之中，通过提供机会让顾客积极参与企业的产品宣传及客户市场拓展行列中，通过利润的回馈，让所有从业人员有效地做好售前、售中、售后服务，手把手、门到门地服务于顾客，更加有效地稳定顾客群体，使顾客成为直销品牌产品的忠实用户。

    3.直销模式嫁接电子商务平台，能够真正实现企业e化。在网络经济时代，用电子数据高速、快捷的物流配送搭建商业交易平台，让交易快速、方便、节约资源、解放生产力，让市场无疆界、便利购物，进而有效占有市场，这就是所有企业追求电子商务的本质。借助直销公司的营运专卖店、营业人员的家庭或直销工作室构建的支流点，再加上第三方物流的有效组合，直销企业很容易就能构建了属于自己的“毛细血管化”物流网，形成全国协调一致的有效配送体系。营业人员与优惠顾客大军以及周围的千百万顾客群体，构成的忠实客户体系；有效、固定的营运专卖店的顾客购货保证 + 所有营销人员“移动的”售后服务终端构成了虚实结合的售后服务体系，真正帮助企业实现e化升级。

    ［链接·谋略篇］

    作为未来营销渠道的方向，直销无疑是一种先进的营销方式。从美国到全球，直销风行了几十年，每到一处都引发一场创业激情。它在1990来到中国之后，其发展正应了我们常说的那句话：道路是曲折的，前途是光明的。胜利其实就是一种坚持。捷足先登的安利、雅芳、如新这三大直销巨头，如今在中国的直销市场上当属最大的胜利者。尤其是安利，至今仍以年销售额170亿的业绩，继续坐着自己的直销龙头老大交椅。

    近年，安利一些企业文化的成功运作削弱了人们对于企业文化的疑虑。对于安利，其管理工作建立在有效利用企业文化的基石上。安利的企业文化，成为研究直销文化不可或缺的重要内容。

    安利  直销文化解读■ 帅  萍  葛丽萍

    1992年，安利进入中国内地，并沿用一贯直销方式经营。1998年4月21日，我国政府颁发传销禁令，在全国范围内禁止传销。此后，安利也停止了中国直销而改为店铺销售。2000年，安利再次在中国进行直销运作。在短短3年中，安利取得了巨大的成绩和影响力。在安利众多的影响力要素中，最能够吸引我们注意力的恐怕仍然是安利企业文化的魔力。那么，安利企业文化究竟如何运作，才得以将这么一个抽象的管理工具,变成为提高销售绩效的现实呢？安利通过3个要素对员工灌输企业文化：

    1.洗脑。正如许多安利人感受到的那样:“来安利之前觉得生活缺乏目标，是安利给了我们激情，是安利让我们感受到了生活的乐趣，原来人生可以这么活着。倒不是真的挣了多少钱，而是我们看到了自己明显在进步。”

    2.造梦。安利的梦想打造机制一般都包含这样的要素，即选择、情感。进行梦想导入的时候，安利通常不会直接劝说直销人员接受某些想法或左右他们的思想，而是给人充分的选择自由。通常情况下，安利人受到这些富有情感而又熟悉的梦想的激发，会开始变得兴奋并激情四溢。然而，在安利看来，“舒适境地”意味着失败，所以安利梦想打造也是一个循环过程，以此促使其成员不断建立新的目标或者梦想并为之努力。

    3.认同。安利文化的融合力促使直销人员将自己看做是组织的有机组织部分，处处以安利人自居，并为之感到骄傲，有些人甚至将安利生活方式当作信仰看待。

    梦想反映了每个人过往的经历，打造梦想也必须因人而异。对于大多数安利人而言，他们与安利最直接也是最多的联系来自于上线，上线也因此在安利文化传播中具有关键而不可替代的作用。在安利文化的传播过程中，他们首先与下线建立良好的关系，取得他们的信任和认同。然后，他们会帮助和指导安利直销人员选择购买合适的书籍和磁带，指导他们适应整个安利体系并学会如何做生意。

    除了上线以外，安利还通过各种形式进行整体文化传导。为提高感性认识，最常见的方法莫过于邀请成功安利直销人员讲述他们的艰苦历程，以及他们如何在安利一步一步成长并实现自己梦想的过程。

    不管是来自于上线还是组织整体，经济和情感上的帮助和赋予，都是安利直销文化最重要的两个特征。在大多数组织当中，人们很难体会到真正的关心，相反更多的是相互竞争，上下级之间的关系冷漠无情（下级不敢奢望上级能够给他们帮助，上级所关心的也仅限于下级完成任务的多少和好坏）。但在安利直销体系中，人们都相互关心、互相帮助。难怪许多安利人感叹“安利给人一种家的感觉”。

    单纯为销售人员提供产品知识教育和心理素质培训仅仅能够提高他们的工作能力，至于员工的整体素质、工作热情和对安利的感情则影响甚微。安利文化的魅力正是在专业培训和心理素质培训基础上施加情感影响才真正焕发光彩：让接受过有效培训的销售人员自身内涵和素质有了质的飞跃，对从事安利产品销售的前景有了美好、理性的认识，更使他们觉得安利满足的不仅仅是他们对于物质的渴望，还给了他们事业和精神上的追求。

    安利企业文化可以提高销售人员的工作热情，提高他们与客户的沟通能力。但要得到直销人员的长期认可，企业还必须具有真正可靠的实力。所谓树有多大，根有多深，安利持续发展必须建立在诚信和质量的根基之上。

    ［链接·行动篇］与安利所代表的多层直销运作模式完全不同的是雅芳，不仅是知名的单层直销、美容护肤的企业，也是最早登陆中国大陆的转型最彻底的直销公司，在某种意义上是对直销的背叛和背离。雅芳始终认为：无论在哪种模式下，供应链都是需要改革的，而整合供应链的核心，就是实现“直达配送”。

    雅芳，正在行动。雅芳  决战供应链■ 肖  强

    雅芳目前在中国拥有6000多家产品专卖店和1500多个专柜，已覆盖国内23个省5个自治区和4个直辖市，这一庞大网络已经成为中国第三大营销网络，仅次于中国邮政和柯达。

    雅芳在2005年的主要工作之一就是整合供应链，而整合供应链的核心是实现“直达配送”。

    首先是信息流、物流及资金流系统再造。

    在信息流环节，雅芳自行开发了一套基于因特网的经销商管理系统（简称DRM系统），经销商能利用互联网和DRM系统随时获取产品、价格、促销、培训知识等信息，并通过网络下订单、付款，足不出户完成全套订货流程。

    雅芳总公司在确认订单信息并发货后，经销商也能通过DRM查询货物的在途情况，从而有效保证“订单正确率”和“订单满足率”的高实现率。

    在物流环节，雅芳取消了原来在各分公司设立的74个大大小小的仓库。在广州、北京、上海、重庆、武汉、沈阳、西安、郑州、乌鲁木齐、哈尔滨、昆明11个地理位置优越、交通便利的城市设立了区域顾客服务中心（简称RCSC）。目前，对所有销售终端，雅芳都能保证72小时内“直达配送”，对重点城市已实现48小时送达。

    对第三方物流企业的选择，雅芳很注重物流企业对物流的理解是否与己一致，并选择在配送能力和经验、网络覆盖水平及网上资金安全划转等方面有优势的物流企业。在资金流环节，通过与银行网点的自动链接，雅芳供应链能有效利用网上银行服务实现电子付款，资金可即时到账，大大精简了资金运作的流程。DRM系统还能科学高效地进行信贷管理、账户管理等，并帮助经销商进行资金管理。在改造供应链的同时，雅芳还不断加强新体系中各方对供应链变革的理解，使供应链改造得以顺利、高效的执行。

    值得关注的是，一旦直销市场开放，雅芳的信息管理系统将发挥强大的监控功能，充当公司与经销商之间的双向沟通渠道。一方面经销商会将所有确切的营运数据，包括销售人员的资料都输入系统，从而使总部对所有经销商的需求和各方面的情况也能了如指掌；另一方面，只要在总部的数据仓库中取样分析，就能评估销售策略是否合理，方便公司随时向经销商提供反馈意见，从而大大增强了对市场的应变能力，加强了对所有经销商的有效监控和管理。雅芳认为，供应链的改造是一个永无止境的过程，中国直销市场开放后对供应链管理的要求会更高。

    “宅配”是雅芳的下一个目标。那时雅芳的终端可能将由7500多个上升为数万乃至数十万，这个工作量比现阶段大得多，难度也更高。

    ［链接·实操篇］与安利、雅芳相比，如新的高速成长锋芒毕露地展现了它“江湖新秀”的风貌。无论在美国、日本，还是在中国内地及港台地区，如新都拿出了与安利、雅芳生死相搏的架势。它凭什么如此强势？让我们关注如新，关注它在直销市场上的新锐操作方式。

    如新  潜龙腾渊■ 刘为权

    翻开如新在中国的发展史，赫然写着：1993年中国大陆勘察之旅；1998年第一阶段开始在中国大陆投资，并购华茂生技于中国大陆的研发实验室；1999年依据中国法规修正策略计划；2000年购置零售店；2001年如新工厂完工；2002年宣布积极的扩展计划，投资金额在1亿美元以上；2003年1月，如新公司的108家零售店在上海、江苏、浙江、福建、广东等地区遍地开花，一向低调的如新以迅猛之势在中国内地市场上正式出镜。

    如新企业集团策略性地将其零售专卖店分布在各大城市，以满足这些地方有产品辨识能力的和高薪阶层消费者的需求。同时公司还为固定地点专卖店的店内销售人员提供广泛和持续不断的专业培训，从而保持个人化的销售方式。

    从字面上，如新这种“店铺＋专职推销人员”的模式和安利采取的“店铺＋雇佣推销人员”模式似乎区别不大，而恰恰是“专职”和“雇佣”之间的区别导致了安利与如新在中国经营模式的重大差异。安利的推销人员是为配合转型而出现的。在推广产品的时候，这些推销人员仅仅充当了安利产品与消费者之间的中介角色。他们并非安利的正式雇员，没有底薪，只是根据销售额来领取报酬和奖金。与安利大相径庭，如新的推销人员是正式员工，他们不仅可以根据自己的销售额领取奖金，而且又有基本工资，甚至享受公积金和社会保险等福利。

    推销人员身份的差异，带来了安利和如新不同的推销方式。如新规定所有的现金交易必须在其开设的专卖店内完成，推销人员不能在店外销售产品。作为中国市场的迟到者，如新没有安利幸运，1998年的传销禁令让如新不得不放弃自己以往既有的优势。为了适应中国国情，摆脱传销的阴影，如新勇于颠覆自己以往所熟悉擅长的营运模式。凡事有弊就有利，统一的店面、统一的价格、明码标价的经营，使如新有利于做大品牌，最大限度地树立品牌形象，店铺销售的稳定性还能有效地消除消费者的后顾之忧。基于对产品品质的自信，如新认为，消费者一旦试用了如新的产品，就会喜欢上它。如新发现，因为消费者现在可以在专卖店直接试用体验和选择产品，专卖店对顾客的冲击比起广告更加有效。成立108家专卖店的当年，如新在中国的营业额就达到了3亿元。尝到甜头的如新表示，即使中国直销法出台后允许跨国企业进行直销，如新也不会放弃直营专卖店的销售方式。继2003年108家专卖店的开设，2004年，如新进一步向北京、郑州、沈阳、大连等地拓展，销售额达1亿美元，如新计划3～4年内，在中国开设500家专卖店。

    由于如新公司一向被认为是业绩压力过大的直销公司，而使得很多能力稍差的直销商望而却步，偏高的产品价格又使得消费者犹豫不决，进一步导致直销商的淘汰率一直居高不下。于是，为了在2005年取得卓越的成绩，如新从2004年年底开始了一系列的改革。2004年12月1日起，如新实施了ARO自动循环购货系统。过去两年，营养品一直没有能正式进入中国内地市场。如新的很多直销商都认为光靠销售个人护肤品则市场空间有限。为解决直销商压力过重的负担，2005年1月份开始，华茂Pharmanex的营养保健品进入内地市场，并配合ARO计划，将保健品迅速推向市场和消费者。

    使用ARO自动循环购货计划的好处：1. 无须支付任何费用即可免费加入自动循环购货计划；2. 购货享有5%～10%的额外零售折扣；3. 根据自动循环购货计划的承诺金额大小不同，每月将获得10%～20%的产品积分；4. 连续使用ARO 6个月后，可获6 个月期间最小ARO 订单金额50%津贴返还；5. 连续使用ARO 12个月后可获12个月期间最小ARO 订单金额100%津贴返还。

    为了配合Pharmanex营养保健品的推广，如新在其所有的专卖店内配置了生物光子扫描仪，免费为客户进行检测，以非侵入性的技术来测量皮肤里的类胡萝卜素浓度，即时得知被测试者的健康状况和抗氧化能力。生物光子仪器可以将以前只能概念化的营养效果数据完全量化，可以让客户更好地知道使用营养品后的身体变化情况。在美国，当推出“生物光子扫描仪”后，如新的营养保健品销售立即增长了近４０％。如此看来，“ARO计划＋Pharmanex营养保健品＋生物光子扫描仪”的组合，将成为如新在2005年雄霸直销市场最稳固的黄金三角。

    如新在中国市场的发展可归结为：个人护理品——营养品——网络科技。从目前国内已有的直销公司和未来的行业走势来看，如新无疑是聪明的。因为，分析众多正规直销公司的营业额收入格局，营养品的销售占了绝对的优势。如新在两年的时间里，用个人护理品建立起了无数的营销通道，2005年开始销售的营养品，这无疑会为如新带来极其丰厚的销售额。将于2007年开放的Big Planet(大行星)网络技术，又会加快渠道建设速度和资金回收。

    中国巨大的市场造就了如新更为广阔的前景，相比安利，如新正在积极树立品牌宣传的意识。如新计划，以产品销售额的5％作为广告费用，让中国的消费者更加了解如新。不求最好，但求最适，厚积薄发的如新正稳健地大步向前。

    从法律视角关注直销巨大的市场空间，深厚的开发潜力，在见证了安利、雅芳、如新这些世界直销巨头们取得的不俗业绩的同时，也证明了中国的直销市场正在迅速发展中。因为我们曾经经历过前所未有的市场混乱，所以我们有责任去建立一部既符合中国国情又适应国际形势的《直销法》来规范市场，这是一件前所未有的大事。《直销法》一旦出台，等于为直销增添了加速器。到那时，市场的竞争将在玩家的不断涌入中更加白热化，一枝独秀必定被颠覆，群雄割据将成必然；到那时，中国直销将在本土化基础上最大化的国际化中破茧重生。

    《直销法》＝直销加速器■ 屈浩峰

    正是出于对以机会导向为特征的大量直销企业行为的深度担忧，中国政府在直销进入中国的15年里，一直没有放松对直销企业的监管力度；直销企业为此也长期处于被边缘化的地位，这是大型国际直销企业虽能理解但颇感无奈的事情。经过各界人士积极努力，即将于本年度出台的《直销法》无疑不仅是扫除市场阴云的一股劲风，客观上也为国际直销协会的会员们和中国本土的直销巨头确定名分。《直销法》出台后，国家对于直销的管理一定会越来越规范，灰色地带会越来越少，中国直销必将快步进入以产品为导向的新直销时期。

    那时，越来越多的企业将被获得批准进入直销领域，直销领域的竞争将越来越激烈。10家转型企业在1998年到2004年的6年时间里，实际上已经建立起了不同程度的营销队伍、相当的品牌和市场基础。在全国的一、二级城市甚至县级市场，营销人员的队伍已经有相当程度的渗透。安利在全国开设了150多家店铺，仅活跃的营销人员就有18万之多。本土的天狮集团在3年之内培养了300万之众的消费者与销售商队伍。

    很明显，直销企业为保持稳健的发展趋势，将继续采用产品导向的直销模式，他们将快速增加产品的品类。实际上每增加一种产品，对这些企业来说就意味着增加一种新的利润，同时也加强了营销队伍的稳定与发展，更增强了市场的稳定性。

    而新的直销企业要想利用中国直销市场获得市场的份额与机遇，可能会强调机会模式，在奖金制度上加大比例，吸引甚至从现有的10家企业营销人员中挖人，以快速获取所谓的竞争资本。但正如上述分析，过度的机会导向注定是没有前途的。

    政府的监管力度的加强，对于奖金总量和注册资本金的限制，将限制机会导向的直销的发展，推进以产品导向的直销模式的发展，有效地保护直销市场的加速健康，同时对于新进入中国直销市场的企业的快速发展客观上形成相对的制约。

    外资直销企业凭借多年的市场经验及培训有素的营销人员，在市场上发展相对比较容易。国内新进的直销企业的发展必须注意机会导向与产品导向的均衡，在大力宣传机会的同时，要同时实施有效的、统一的人员培训战略：以统一的、专业化的产品培训替代随意的夸大的产品宣传，以免造成市场的负面效应；以公司统一的、合理的、层阶性的教育替代各加盟营销人员自发的、单一的、无序的培训；切实贯彻企业的经营理念、文化、价值观，实现营销的整体效应。

    ［链接·立法篇］如果说直销立法已箭在弦上，那么在直销立法的前夜，政府对直销仍是慎之又慎：一是怕金字塔诈骗，二是怕变相传销。但不管有多少复杂和敏感的原因，直销法最终会以一个比较完善和有效的面目出现。直销立法在中国■ 赵  楠

    1990年1月23日，第一家外资直销企业——雅芳在中国登陆，随后，安利、玫琳凯、仙妮蕾德、中山完美等一批直销企业进入。

    1997年1月10日，国家工商行政管理总局颁发的《传销管理办法》，首次对传销这一营销方式进行比较全面的规定。然而，《传销管理办法》关于单层传销和多层传销的划分标准以及经营审批权的下放，被不法商人利用，产生了新的市场混乱。

    1998年4月21日国务院颁布传销禁令。

    3个月后的7月21日，国家外经贸部、国内贸易局和国家工商总局组成的工作组经过研究，颁布《关于外商投资传销企业转变销售方式有关问题的通知》（455号文件），批准雅芳、安利、玫琳凯等10家外资直销公司转型运营，特批了安利等几家采用“自设店铺+雇佣推销人员”的保留了直销核心理念的经营模式转型经营。

    2001年12月12日中国加入WTO，按照国际市场经济的游戏规则，中国政府承诺于2004年开放直销领域的市场。

    2004年2月9日，商务部外资司副司长邓湛在中美商务理事会经贸座谈会上宣布：“中国有望于年内制定直销业相关法律。”

    2004年9月10日，“直销法规座谈会”在厦门举行。厦门会议后，直销业界都认为直销立法在2004年年底前出台已成定局。

    2004年年底，商务部部长助理黄海表示，《直销管理条例》初稿已经起草完毕，由于程序原因，直销行业管理的相关立法将稍微延后一段时间出台。

    2005年元旦前夕，有媒体曝出消息：“商务部外资司司长胡景岩明确表示，直销法很快就会出台。”其实，直销法规之所以迟迟难以出台，人们心照不宣：难点在于如何区分直销和传销。

    但不管有多少复杂和敏感的原因，直销法最终会以一个比较完善和有效的面目出现。

    ［链接·评论］我们是否可以认为，一旦有了《直销法》就是有了根治中国直销市场种种痼疾的一剂灵丹妙药，中国直销业从此就走上了金光大道？回答是——

    警惕念歪直销经■ 汪  洋

    直销，与传统的销售不同，直销把销售转向一个潜在的静态市场，销售人员根据顾客需要在规定的时间把规定的商品直接送到顾客手中。由于直接销售中生产企业和消费者之间的交易活动不经过中间环节，因此就减少了流通过程中人力、物力和财力的消耗及流通过程中商品的损耗。

    根据中国加入世贸组织协议中的承诺，中国政府将于今年颁布《直销法》，年底将全面开放直销。中国大陆将成为全球第三大直销市场，预计从现在开始10年内销售额可望达到800亿人民币的规模。因此，全球主要直销商正在紧锣密鼓做准备，迎接中国直销市场的繁荣。

    那么，我们是否可以认为，一旦有了《直销法》就是根治中国直销市场种种痼疾的一剂灵丹妙药，中国直销业从此就走上了金光大道？回答是，还要警惕念歪了直销经。

    直销模式存在两种导向：机会导向与产品导向。机会导向的直销强调机会，强调人员倍增所带来的市场倍增，以及市场倍增带来的收入倍增，而对于产品质量、品牌、市场的稳定乏于推动，致使直销的发展偏于人员的发展，甚至出现以“人头费”为特征的非法传销倾向，这也是人们对直销的诟病所在。但说到底直销不过是现代营销因分销渠道的变革而产生的一种营销模式，其最终目的仍然指向产品销售。只有市场真正接受你的产品和品牌，直销才有存在的价值。所以真正规范的直销企业无不采取以产品为导向的直销，着重点在于推广产品的质量、品牌和服务，在确保产品品质的基础上，才是利用人员倍增所带来的市场倍增进一步拓展市场，以获取最大的市场机会。

    很显然，机会与产品的不同导向造成了迥然不同的直销，这将给中国未来直销市场带来不同的结果：以产品为导向的直销与电子商务的结合必然引发营销领域里的一场革命。这场革命会深刻地影响人们的生产、生活方式以及思维习惯。而以机会为导向的直销只图眼前利益，没有树立可持续发展观念，无异于杀鸡取卵，最终可能败坏直销行业的名声，并将断送整个直销行业的前途。

    事实上，直销在1990年年初传入我国以来，非法传销就像流行病毒一样与直销如影随形，屡禁不止。直到今天，各地非法传销仍然不断。

    如何让这本曾被念歪的经“改邪归正”显然是一个系统工程，实践中的问题，还要靠实践去解决。