1.4中国目前渠道的状况

    1．4．1传统通路体系已经瓦解，计划经济留下的流通体系基本上解体

    郑百文公司从1996年起开始着手建立全国性的营销网络，在没有一份可行性论证的情况下，大规模投入资金上亿元建起了40多个分公司，最后把1998年的配股资金1.26亿元也提前花完。急速、盲目地扩张直接导致公司总部对外地分支机构的监管乏力，郑百文遍及全国的分支机构如同一盘散沙。1998年下半年起，郑百文设在全国各地的几十家分公司在弹尽食绝之后相继关门歇业。面对自建分销网络架构庞大、执行力不足的问题，《21世纪经济报导》的成一语这样评论：“聪明者如TCL，不惜付出更大的代价以分公司取代代理商；思变者如美的，试图参股改造代理商，但效果未能尽如人意。根本原因，在传统的工具和管理理念下，集权和分权、控制与效率将是一对永恒的悖论。海尔张瑞敏是智慧的，他找到了电子供应链和价值链的新思维，从SAP那里找到了ERP、BBP、SCM现代信息工具。企业有效管理的外延被大大延伸，在管理透明化的前提下，权力集中化将成为未来一段时间中国企业的主流方向。在这个基础上，中国营销将真正市场化，由原来的成本项目变成利润中心，第三方物流商和第四方物流商将势必成为资本市场的新欢。而原先无重叠的代理分销通道将或枯萎或集中。”

    1．4．2销售行为不规范

    1）短期利益严重。企业急功近利，简化产品市场销售关系，为了使自己的产品在短时间内达到较高的市场占有率，不惜大幅度让利以刺激代理商。而代理商为追求利润则把产品仅仅看成是一种能增值的商品，很少去考虑产品市场的长期开发。这样损失的只会是企业的利益。盖尔克曾说：西门子一直坚持的原则就是“绝不为短期利益牺牲未来”。

    2）商业道德和商业信誉低下。在供货商进连锁零售商的门之前，都会签一个明确双方责权利的合约。可是，公平的天平往往远离供货商。首先是约定的一个月结算一次的付款，被各种不管站不站得住脚的理由，推迟到了3个月、6个月甚至是更长的时限之后。其次，在能结帐时，许多名目巧立的供货商需支付款项又出现了。除了这些之外，还有许多让供货商们难以接受的事。比如：一些商品在活动期间经连锁零售商折扣、低价倾销（如3折或卖300元送100元）后，其损失不但需要供货商自己负担，超级卖场还会从支付给供货商的货款中扣除其利润差额。连锁零售商要赚钱，广大的供货商们也要生存。

    3）信息手段落后。社会信息产业的不发达，增加了企业信息情报工作的难度。一方面，由于受经济文化因素的影响，我国的信息传输、处理和应用手段还比较落后，在一定程度上影响了企业运用信息的能力，现实中处于同一地区的买卖双方互不了解情况的现象时有发生。另一方面，一些具有较强信息情报意识的企业，在不发达的信息市场上也难以及时准确地收集到营销决策所需要的信息，有时为获得某一个营销数据还不得不亲自进行复杂的市场调查，从而影响了企业决策的准确性和预见力。这一系列的原因都导致了企业的数据库系统很难建全，或是无法有效应用。

    4）中间商跳槽。中间商跳槽的主要原因就是惟利是图，“有奶便是娘”这句“古训”现在仍是屡试不爽。

    5）跨区窜货。在我国目前的市场经济中，窜货乱价具有必然性。窜货乱价的直接原因，源于目前厂商之间单纯的买卖经销关系。即双方一手交钱，一手交货，而经销商一旦向厂方交钱提货，就取得了对所购买商品的所有权、处置权、收益权等全部产权。这样一来，经销商以什么价格销售，销售到哪里，厂方就难以控制，确切地讲是无权过问。许多海外著名的公司，已经在窜货控制方面为我们提供了可供借鉴的经验。这些经验集中到一点，便是经销管理到位、管理方法严谨、经销策略严密周到，特别是在对经销商、对市场的管理方面比较到位。华硕电脑中国区总经理徐世明对渠道相互窜货行为的决定，那就是各打五十大板。可口可乐公司就曾经为此专门设置了一个反跨区销售部。

    6）经销商之间相互杀价。由于经销商太多，各经销商都以价格作为主要竞争手段，结果不仅严重影响了该产品的声誉，总代理及各经销商也都没有从经销该产品中获得预期收益，最后都放弃经营该产品。使一个好端端的市场毁于一旦。近年来，价格战和变相的价格战波及了一个又一个行业：从PC到航空业，从零售业到计算机软件，从家电到食品，从汽车到妇女用品，都未能幸免。经历价格大战，即使是幸存者也几乎没有不伤筋动骨者，更谈不上谁是赢家，因为这其中根本就没有赢家。例如国美的价格政策、百信鞋业。在销售额有一定限度，在经营管理水平有一定局限的情况下，将过多的利润稀释在了价格战中，连锁巨头们所一直标榜的低价策略，实际上是一把即可能伤自己，也可能伤供货商、还可能伤消费者的三棱剑。

    分销效率低下、网络建设不足、分销深度不够、产品分销距离短等等这一系列难题一直困绕着我国的制造业。中国企业的渠道管理现状令人担忧：渠道结构不合理，内部冲突现象大量存在，渠道管理成本上升、销售机构臃肿而效率低下。这一切严重制约了企业的发展，削弱了它们的综合竞争能力。制造商向下游抢建自己的终端。这像是制造商的一场自救运动。而产生这些现象的原因是：分销效率低、利益冲突严重、商业行为不规范、物流速度慢。

    我国某些制造企业的渠道网络还只是注重于一级经销网络，对一级经销网络中的大户依赖性较强，相比之下对2、三级网络的管理则相对薄弱，虽然在对终端的管理上已经投入了一定的力量，但离市场竞争的要求还有不少的距离。这一切都决定了这些企业的网络还处于较粗放的经营和管理阶段，难以适应进一步的发展和市场竞争愈加激化的需要。另一方面，在对目前经销商和全国区域谋略市场的划分和规范管理上，他们都还处于较粗放的管理状态，没有根据自身的需要和长远发展战略的要求做出具体的规划，处于网络大一统的状态。

    作为我国最大的分销商之一的神州数码采用了e-Bridge系统来对每一个定单精确地跟踪，神州数码不但能够大幅度提高对客户的服务满意度，而且依靠商业智能分析系统，还可以对与神州数码发生的所有交易行为进行整理和分析，及时捕捉客户需求的变化轨迹，甚至可以对客户的需求共性进行提炼，并进行有针对性地满足，改变以往神州数码只能被市场牵着鼻子走的被动局面。E-Bridge用数字告诉神州数码复合型渠道不但存在，而且还处在迅速发展之中。

    由于在旧体制条件下形成的企业行为模式的惯性作用，使企业难以从落后的经营观念中摆脱出来。特别是传统经济理论对市场的否定，对一些决策者产生了很深的负面影响，从而导致其市场意识淡漠，仍然迷信于“好酒不怕巷子深”等古训，一味追求产品质量，技术标准的“先进性”。但是由于忽视市场形势的变化，这种“先进性”始终具有局部性和暂时性。由于制造企业对渠道的不重视，导致了我国制造企业的渠道规模小，专业化程度低。

    对我国的汽车制造业来说，20世纪90年代以前主要是在计划经济体制下，主要特点为汽车卖到最终用户手中后销售工作即告结束，根本没有其它的销售服务。这一阶段的营销体系为：汽车由专门成立的国营汽车销售公司负责销售，以批发形式为主，从主批发渠道分配到下面各地区级省市公司，再面对各地区的用户市场，然后由各地区根据用户单位申请的指标予以具体分配、销售，最后由用户自行办理行车的一切手续。它的弱点是：随着改革开放和市场经济的深入发展，供求矛盾更趋突出，渠道过长导致的价格扭曲、政府职能形式的国营主渠道管理方式以及由此带来的服务水平低下，造成了用户在人、财、物上的巨大浪费，也制约了中国汽车工业的良性发展。

    国内润滑油品牌在分销渠道上规模不大，带有明显的地域特点。此外，国内品牌的分销渠道由于专业化程度不高，不易管理，信息反馈不通畅，因而产生了诸多问题。在渠道的多样性上，国外品牌，尤其是美孚、埃索、壳牌，占有较明显的优势。国外品牌的分销渠道规模不大，覆盖范围不广，主要是因为其规模生产能力还未形成，构建分销网络成本太高。同时，国内润滑油市场中高档油品的需求量不大，发展前景不明朗，国外企业部分持观望态度。但其渠道专业化程度高、运行效率高、管理有效、网络基础坚实。

    终端市场形式包括：百货店、超市、大买场、专业店、专柜、便利店（夫妻店）和专业市场。

    消费者的购买行为发生在零售店，厂家的广告、促销及价格策略是否成功也须在零售中体现，终端建设是赢取市场的关键。特别在产品、价格乃至广告都无可奈何地同质化的今天，通路的差异化竞争更是企业发展战略的重中之重，而通路竞争又最终体现为终端零售网络的占领。厂家和商家都明白，谁拥有最多最受消费者信赖的市场终端、最畅通高效知名的通路品牌，谁将最终控制销售，也就是控制了市场的生命线。

    出于保护自己通路安全的需要，各厂商在零售业展开了终端市场大战：百货业风光不再、各个行业的终端进一步细化、不同类型的终端处于整合状态、圈地运动要持续一段时间。

    连锁零售业已经成为了中国零售业领域的一根擎天柱。在中国零售业的排行榜中，华联超市有限公司、联华超市股份有限公司和深圳金海马集团等连锁巨头连续数年位居榜中前位。它们无比风光的受追捧光环，更加快催生出了零售业态中的另一朵奇葩――连锁专营企业。其中的代表就是家电零售领域里的国美、苏宁、三联，医药零售领域里的一致药业、三九济民等。

    在两年前，苏宁抛出了365工程，意在2001－－2007年共7年365周的时间内，兴建连锁店1500家，到工程完成时，日营业额达到一亿元。在2000年退位到全国连锁企业前三甲的农工商，似乎与苏宁英雄所见略同。其曾在2001年初扬言，要以一天一家连锁店的速度开1500家超市，使年销售收入达到365亿。不过，它的连锁工程时间变成了在三年内。姿态明显高于前述两者的是北京华联，该企业曾宣称，要在未来三年内达到5000家连锁店，要使年销售收入达至600－700亿元。在心比天高方面能与北京华联对抗的是三九济民。三九的口号是：在2001年年初斥资13亿，在未来三年于全国开连锁店10000家。约两年时间过去，苏宁至今仅有300多家连锁超市，而且在有些地方，苏宁所铺的摊子还有不升反降的趋势，如2001年在京城开了四家，不久后却又关门了两家。北京甚至爆出过苏宁面临倒闭的消息。对三九来说，其连锁店面也很不令人满意。

    1．4．6渠道管理水平低

    渠道管理的特点是远程管理和合作关系管理。中国缺少远程管理的传统和经验，而渠道管理是典型的远程管理，双赢的观念对中国企业来讲仍然只是观念。由于中国正处在市场经济的建设之中，制造企业正处在应对WTO的转型之时，企业受传统思维的影响还根深蒂固，所以我国制造企业的渠道管理和发达国家的渠道管理相比还处在起步阶段，虽然在网络硬件设备等方面已经实现了现代化，但在对信息的处理和应用等方面还远远落后于发达国家。同时又由于我国长期形成的分销企业的种种弊端，以致双赢的结果很难长久保持，双赢的观念还只是人们心目中的理想。

    一个企业赖以正常及长久的生存和发展之道，永远都是正术而非奇道。对连锁零售商们来说，它们应该将主要精力放在：如何通过定制包销、品牌买断、大规模采购等等来降低成本、提高利润空间，如何通过更精细的货品管理、更准确及时的物流运做与管理等等来提高自己的赢利和竞争能力，如何通过改善经营模式和销售策略来维持自己较高的经营管理水平……但是，目前的许多连锁零售巨头，非但不在这些方面下工夫，反而置双赢、多赢于不顾，而将过多的精力放在了诸如怎样掏空供货商腰包、榨干供货商，怎样圈取银行贷款，怎样规避银行还贷等等上面。如今我国的制造企业有的已经置备了先进的计算机管理设备、引进了高端的生产线，但却没有利用起来，没有把这些变成生产力，没有用这些来创造价值，只是白白地增加了一大批固定资产。我们虽然要正视我们在远程管理方面经验的欠缺，但是我们更要看到我们在这方面的努力还远远不够。

    1．4．7地区分割对渠道管理的挑战

    中国加入WT0之后，更多的外商渴望进入中国市场，已经进来的外商则希望能够进入中国的二、三级市场，而渠道则是外商最薄弱的一环。产品可以移植，技术可以移植，甚至管理模式、管理团队都能移植，可是唯有通路是外商无法移植过来的东西。对于外商来说，通路是他们在中国最大的隐痛，加上中国通路的复杂性，与国外差距很大，更使得外商只能“高高在上”，无法进入中国的中低端市场。

    大概统计一下，中国最少有七个大市场，这七个市场的规范都不太一样。再做进一步细分，就更复杂了，就算是在北京，出了北京市，郊区的通路就完全与市区不一样了。这种情况对于外商来说，就很难控制了。中国大陆的分销商多半是倒爷出身，倒爷是非常不规范的，做事的方法地黑白两道，什么人都有，甚至有很重的帮会性质。

    渠道一直是外商面临的最大的一个问题。因为渠道不通，外商的范围所及只能集中在一些大城市附近，都集中在高端的市场。如果往下，它就无法控制渠道的规范，就会乱的一塌糊涂。外商在一级城市有能力设立分公司，在二、三级城市就只能通过代理商进行销售。但是，对于大量从倒爷起家的代理商来说，由于地域、资金和个人素质等等因素的限制，产品的分销网络往往并不完整，分销能力也因此受到很大的限制，而且成本难以控制。

    又由于有些地区脆弱苍白的法律和地方保护主义的盛行，往往使厂家对自己利益的保护变成了缘木求鱼。很简单，一方违约，你去告他，在花费巨额成本后，得到的往往是一张无法执行的废纸。流通领域的不规范和信用的缺失，刺激厂家加强对市场的控制，所以才有厂家抛开商家网络，组建属于自己的疏货渠道。这样无形中增加了厂家的管理成本和管理难度。